Ernst Fehr: Verhaltensökonomische Grundlagen der Unternehmenskultur
Jan 2021
Erweiterte Zusammenfassung
Über Unternehmenskultur zu sprechen, ist in der Geschäftswelt ziemlich populär geworden. Aber warum sollten sich Unternehmen überhaupt für die Unternehmenskultur interessieren? Warum sind «weiche» Konzepte wie Kultur wichtig? Können sich Unternehmen nicht einfach auf «harte» Fakten verlassen – den Wert klarer und effizienter institutioneller Regeln und Anreize?
In diesem Public Paper legen wir dar, dass Unternehmenskultur wichtig ist, weil menschliches Verhalten immer von den vorherrschenden gesellschaftlichen Normen mitbestimmt wird. Es liegt im Interesse des Unternehmens, diese Normen durch eine kooperative Kultur zu gestalten, die die freiwillige Mitarbeit der Angestellten bei der Verfolgung der Unternehmensziele mobilisiert. Unsere Forschung liefert Verhaltensgrundlagen für kooperative Kulturen, basierend auf wichtigen wissenschaftlichen Erkenntnissen aus der Vertragsökonomie sowie der Experimental- und Verhaltensökonomie.
Insbesondere die Unvollständigkeit von Verträgen, die Unvollkommenheiten zentralisierter Kontrolle und die Grenzen der Vertragsdurchsetzung schränken die Fähigkeit der Unternehmen ein, das Verhalten ihrer Mitarbeitenden zu regulieren und zu lenken. Dies führt zu schwerwiegenden Trittbrettfahrerproblemen, die sich durch eine kooperative Unternehmenskultur überwinden lassen. Diese Kultur basiert auf sozialen Normen, die auf die Steigerung der Gesamtleistung des Unternehmens ausgerichtet sind. Wir zeigen auf, dass die meisten Menschen üblicherweise bereit sind, prosozialen Normen zumindest teilweise zu folgen, wenn sie glauben, dass andere Menschen und insbesondere die Top-Führungskräfte sich ebenfalls daran halten. Der vielleicht wichtigste Grund für die Legitimierung kooperativer Normen ist, dass sie den Gesamtwert des Unternehmens transparent erhöhen und langfristigen Nutzen für die beteiligten Parteien generieren.
Da sich die Belegschaft eines Unternehmens in der Regel aus Menschen mit unterschiedlichen Neigungen zur freiwilligen Kooperation zusammensetzt, ist es unvermeidlich, dass einige von ihnen die Bemühungen anderer ausnutzen, wenn Sanktionen zur Einhaltung von Regeln und Normen fehlen. Die Verletzung von Normen hat die Tendenz, sich auszubreiten, wenn sie nicht durch geeignete Massnahmen eingeschränkt wird. Allerdings sind jene Faktoren, die vertragliche Unvollständigkeit und unvollkommene Information über das Verhalten von Mitarbeitenden hervorrufen, gleichzeitig auch dafür verantwortlich, dass eine zentralisierte Durchsetzung von Normen nicht funktionieren kann. Peer-Feedback in der Form informeller Rückmeldungen, Bewertungen und Kritik, die auch den Charakter von informellen Sanktionen annehmen kann, ist daher erforderlich, um eine kooperative Kultur zu etablieren. Die optimalen Voraussetzungen für die Wirksamkeit von Peer-Feedback bestehen dann, wenn es ein integraler Bestandteil der Unternehmenskultur ist und wenn alle Beteiligten erkennen, dass Peer-Feedback die Gesamtleistung des Unternehmens steigert und dass sie davon profitieren.
Es hat sich als nützlich erwiesen, Probleme der Unternehmenskultur anhand der beiden Dimensionen «Kooperationsbereitschaft» und «Bewusstsein für negative Externalitäten» zu klassifizieren, weil sich dadurch geeignete Massnahmen zur Lösung dieser Probleme bestimmen lassen. Je nach Problemlage liegen die Massnahmen in den Bereichen «Bewusstseinsänderung», «Veränderung von Anreizen und Motivation» oder in beiden Bereichen.
Eine letzte wichtige Lektion ist, dass die blosse Verkündung abstrakter Werte nicht ausreicht, um eine kooperative Kultur zu erreichen. Diese Werte müssen in konkrete Verhaltensregeln übersetzt und auf allen Unternehmensstufen umgesetzt werden, sodass sie von der Unternehmensleitung und den Mitarbeitenden weitgehend geteilt und durchgesetzt werden. Um die Einhaltung der Verhaltensregeln zu gewährleisten, müssen sie klar und einfach sein. Darüber hinaus müssen sie auf transparente Weise dem Gesamtunternehmen und allen Beteiligten nützen, sodass die Mitarbeitenden ihnen zustimmen können; sonst werden sie weder akzeptiert noch durchgesetzt.
Über Unternehmenskultur zu sprechen, ist in der Geschäftswelt ziemlich populär geworden. Aber warum sollten sich Unternehmen überhaupt für die Unternehmenskultur interessieren? Warum sind «weiche» Konzepte wie Kultur wichtig? Können sich Unternehmen nicht einfach auf «harte» Fakten verlassen – den Wert klarer und effizienter institutioneller Regeln und Anreize?
In diesem Public Paper legen wir dar, dass Unternehmenskultur wichtig ist, weil menschliches Verhalten immer von den vorherrschenden gesellschaftlichen Normen mitbestimmt wird. Es liegt im Interesse des Unternehmens, diese Normen durch eine kooperative Kultur zu gestalten, die die freiwillige Mitarbeit der Angestellten bei der Verfolgung der Unternehmensziele mobilisiert. Unsere Forschung liefert Verhaltensgrundlagen für kooperative Kulturen, basierend auf wichtigen wissenschaftlichen Erkenntnissen aus der Vertragsökonomie sowie der Experimental- und Verhaltensökonomie.
Ernst Fehr auf Google Scholaranschauen
Video (Untertitel)
Auf den Punkt
Fehr taucht ein in das faszinierende Feld der Verhaltensökonomie und der experimentellen Ökonomie und erklärt, wie die richtigen Verhaltensregeln und Anreize eine produktive Zusammenarbeit zwischen Mitarbeitern fördern und gleichzeitig Trittbrettfahrereffekte oder ähnliches unerwünschtes Verhalten begrenzen können.
Fazit
Die Unvollständigkeit von Verträgen, die Unvollkommenheiten der zentralisierten Kontrolle und die Grenzen der Vertragsdurchsetzung schränken die Fähigkeit von Unternehmen ein, das Verhalten ihrer Mitarbeitenden zu regulieren und zu lenken. Dies führt zu grundlegenden Trittbrettfahrerproblemen, die kooperative Unternehmenskulturen durch die Definition und Umsetzung sozialer Normen, die auf die Steigerung der Gesamtleistung des Unternehmens ausgerichtet sind, überwinden können. Die meisten Menschen sind üblicherweise dazu bereit, prosoziale Normen zumindest teilweise zu befolgen, wenn sie glauben, dass andere Menschen und insbesondere die obersten Führungskräfte sich ebenfalls daran halten werden. Die aus der Sicht der Mitarbeitenden vielleicht wichtigste Legitimation kooperativer Normen ist, dass sie den Gesamtwert des Unternehmens transparent erhöhen und langfristigen Nutzen für alle am Unternehmen beteiligten Parteien generieren.
Da sich die Belegschaft eines Unternehmens in der Regel aus Menschen mit unterschiedlichen Neigungen zur freiwilligen Kooperation zusammensetzt, ist es unvermeidlich, dass einige von ihnen die Bemühungen anderer ausnutzen, wenn Sanktionen zur Durchsetzung von Regeln und Normen fehlen. Die Nichteinhaltung von Normen hat die Tendenz, sich auszubreiten, wenn sie nicht durch geeignete Massnahmen eingeschränkt wird. Aller- dings schränken dieselben Ursachen, welche die Unvollständigkeit und Unvollkommenheit der Durchsetzung von Verträgen hervorrufen, auch die zentralisierte Durchsetzung von Normen ein. Peer-Feedback und die soziale Kontrolle durch Peers ist daher erforderlich, um eine kooperative Kultur zu implementieren und durchzusetzen. Die optimalen Voraussetzungen für die Wirksamkeit von Peer-Feedback sind dann gegeben, wenn Peer-Feedback ein integraler Bestandteil der Unternehmenskultur ist und alle Beteiligten erkennen, dass es die Gesamtleistung des Unternehmens steigert und alle Interessengruppen davon profitieren. Die Klassifizierung von Problemen der Unternehmenskultur anhand der beiden Dimensionen «Kooperationsbereitschaft» und «Bewusstsein für negative Effekte von Normverletzungen» hat sich als nützlich erwiesen, um ein geeignetes Massnahmenpaket zur Lösung dieser Probleme zu bestimmen. Je nach Problem liegen die Massnahmen in den Bereichen «Bewusstseinsänderung», «Veränderung von Anreizen und Motivation» oder in beiden.
Eine letzte wichtige Erkenntnis ist, dass die blosse Verkündung abstrakter Werte nicht ausreicht, um eine kooperative Kultur zu erreichen. Diese Werte müssen in konkrete Verhaltensregeln übersetzt und auf allen Unternehmensstufen umgesetzt werden, sodass sie von der Unternehmensleitung und den Mitarbeitenden weitgehend geteilt und durchgesetzt werden. Um die Einhaltung der Vorschriften zu gewährleisten, müssen die Verhaltensregeln klar und einfach sein. Darüber hinaus müssen die Regeln auf transparente Weise zu einem firmenspezifischen öffentlichen Gut beitragen, sodass die Mitarbeitenden ihnen zustimmen können – ansonsten werden sie nicht durchgesetzt.
Die Unvollständigkeit von Verträgen, die Unvollkommenheiten der zentralisierten Kontrolle und die Grenzen der Vertragsdurchsetzung schränken die Fähigkeit von Unternehmen ein, das Verhalten ihrer Mitarbeitenden zu regulieren und zu lenken. Dies führt zu grundlegenden Trittbrettfahrerproblemen, die kooperative Unternehmenskulturen durch die Definition und Umsetzung sozialer Normen, die auf die Steigerung der Gesamtleistung des Unternehmens ausgerichtet sind, überwinden können. Die meisten Menschen sind üblicherweise dazu bereit, prosoziale Normen zumindest teilweise zu befolgen, wenn sie glauben, dass andere Menschen und insbesondere die obersten Führungskräfte sich ebenfalls daran halten werden. Die aus der Sicht der Mitarbeitenden vielleicht wichtigste Legitimation kooperativer Normen ist, dass sie den Gesamtwert des Unternehmens transparent erhöhen und langfristigen Nutzen für alle am Unternehmen beteiligten Parteien generieren.
Da sich die Belegschaft eines Unternehmens in der Regel aus Menschen mit unterschiedlichen Neigungen zur freiwilligen Kooperation zusammensetzt, ist es unvermeidlich, dass einige von ihnen die Bemühungen anderer ausnutzen, wenn Sanktionen zur Durchsetzung von Regeln und Normen fehlen. Die Nichteinhaltung von Normen hat die Tendenz, sich auszubreiten, wenn sie nicht durch geeignete Massnahmen eingeschränkt wird. Aller- dings schränken dieselben Ursachen, welche die Unvollständigkeit und Unvollkommenheit der Durchsetzung von Verträgen hervorrufen, auch die zentralisierte Durchsetzung von Normen ein. Peer-Feedback und die soziale Kontrolle durch Peers ist daher erforderlich, um eine kooperative Kultur zu implementieren und durchzusetzen. Die optimalen Voraussetzungen für die Wirksamkeit von Peer-Feedback sind dann gegeben, wenn Peer-Feedback ein integraler Bestandteil der Unternehmenskultur ist und alle Beteiligten erkennen, dass es die Gesamtleistung des Unternehmens steigert und alle Interessengruppen davon profitieren. Die Klassifizierung von Problemen der Unternehmenskultur anhand der beiden Dimensionen «Kooperationsbereitschaft» und «Bewusstsein für negative Effekte von Normverletzungen» hat sich als nützlich erwiesen, um ein geeignetes Massnahmenpaket zur Lösung dieser Probleme zu bestimmen. Je nach Problem liegen die Massnahmen in den Bereichen «Bewusstseinsänderung», «Veränderung von Anreizen und Motivation» oder in beiden.
Kontakt
Professor of Economics, Affiliated Professor at the UBS Center
Ernst Fehr received his doctorate from the University of Vienna in 1986. His work has shown how social motives shape the cooperation, negotiations and coordination among actors and how this affects the functioning of incentives, markets and organisations. His work identifies important conditions under which cooperation flourishes and breaks down. The work on the psychological foundations of incentives informs us about the merits and the limits of financial incentives for the compensation of employees. In other work he has shown the importance of corporate culture for the performance of firms. In more recent work he shows how social motives affect how people vote on issues related to the redistribution of incomes and how differences in people’s intrinsic patience is related to wealth inequality. His work has found large resonance inside and outside academia with more than 100’000 Google Scholar citations and his work has been mentioned many times in international and national newspapers.
Professor of Economics, Affiliated Professor at the UBS Center
Ernst Fehr received his doctorate from the University of Vienna in 1986. His work has shown how social motives shape the cooperation, negotiations and coordination among actors and how this affects the functioning of incentives, markets and organisations. His work identifies important conditions under which cooperation flourishes and breaks down. The work on the psychological foundations of incentives informs us about the merits and the limits of financial incentives for the compensation of employees. In other work he has shown the importance of corporate culture for the performance of firms. In more recent work he shows how social motives affect how people vote on issues related to the redistribution of incomes and how differences in people’s intrinsic patience is related to wealth inequality. His work has found large resonance inside and outside academia with more than 100’000 Google Scholar citations and his work has been mentioned many times in international and national newspapers.